Arsip

Halaman Artikel

Halaman Lainnya

Konten

PORTOFOLIO MUHA REKAYASA ULANG ANTARA EINSTEIN DAN MANAJER MASA KINI REINVENSI BUKAN SEKADAR Apa yang salah? Jawaban sederhananya, "kepemimpinan." Mereka menjawab "ke- MENGUBAH pemimpinan" karena menurut mereka, so- lusi atas persoalan perusahaannya adalah "perubahan." APA YANG Tentu saja, setiap orang yang merasa diri- SUDAH ADA, nya pemimpin bisa melakukan perubahan. Tiap CEO tahu bagaimana menciptakan tim MELAINKAN lintas-fungsional, mengurangi cacat pro- MENCIPTAKAN duk, merancang ulang proses bisnis untuk menekan biaya dan meningkatkan kinerja. Tapi yang dilupakan oleh para CEO itu ada- YANG BELUM lah: perubahan besar saja tak cukup bagi ba- nyak perusahaan. Banyak program peru- ADA. SEEKOR bahan sesungguhnya hanya merawat gejala saja, tidak menyembuhkan kondisi dasar- KUPU-KUPU nya. Perusahaan seperti itu tak perlu mem- perbaiki diri. Mereka harus me"reinvensi" BUKANLAH diri. Reinvensi bukan sekadar mengubah apa KEPOMPONG yang sudah ada, melainkan menciptakan yang belum ada. Seekor kupu-kupu bukan- YANG lah kepompong yang diperbaiki: kupu-ku- pu adalah makhluk yang berbeda dari ke- DIPERBAIKI; pompong. Kala British Airways memutus- kan menjadi penerbangan favorit sedunia KUPU-KUPU pada dekade 1980-an, mereka menghadapi tantangan untuk menjadi "perusahaan yang ADALAH berbeda," bukan sekadar "perusahaan yang lebih baik." MAKHLUK YANG BERBEDA DARI KEPOMPONG. Gillette B elakangan ini banyak peru baru, segala yang dilakukan perusahaan un- sahaan multinasional seper tuk meningkatkan daya saing -memperba- ti Kodak, IBM, Amex, dan iki jasa, mempercepat proses produksi- GM mengganti CEOnya. Pa paling-paling hanya menimbulkan peruba- dahal semuanya adalah ek- han episodik. Sebalikn dengan konteks sekutif dengan sederetan sukses seperti baru, perusahaan akan mampu memperta- menjalankan reengineering, menaikkan hankan peningkatan itu, apapun yang terja- produktivitas dan keuntungan. Meskipun di dalam lingkungan bisnis. begitu, daya saing terus melemah, sehingga memaksa dewan membuang mereka. Akan tetapi, kebanyakan eksekutif takut menjalankan reinvensi. Karena mereka ta- kut membuang konteks lama-yang pernah menyukseskan mereka. Analoginya, anda punya warisan istana dari nenek. Tanpa an- da ketahui, seluruh bola lampu di istana itu bersinar biru, bukan kuning. Namun anda cuma merasa tak suka dengan suasana ista- na itu. Maka anda membuang waktu dan ua- ng untuk mencat ulang, membeli mebel dan karpet baru. Akhirnya, anda tahu soal lam- pu itu dan menggantinya. Maka semua yang telah anda perbaiki menjadi tak berguna. Konteks adalah warna lampu, bukan ba- rang-barang dalam ruangan. Konteks me- ngubah apa yang kita lihat, biasanya tanpa kita menyadarinya. IBM adalah contoh perusahaan yang ba- nyak mengubah barang di ruangan tapi tak mengubah konteksnya. IBM menjalankan banyak teknik bisnis mutakhir seperti kua- litas Six Sigma (cacat 3,4 per sejuta unit), pemberdayaan, delayering, dan downsi- zing. tapi karena IBM tak mengubah kon- teksnya ("IBM way") maka semua program perubahan itu bukan merupakan langkah menuju masa depan yang lebih kuat. Gille Konteks Ketika perusahaan mereinvensi diri, ia harus mengubah premis dan asumsi dasar yang dipakainya untuk mengambil kepu- tusan dan tindakan, alias konteks. Konteks adalah produk pengalamannya dan inter- pretasinya atas masa lalu. Konteks menen- tukan budaya atau perilaku sosial organisa- si. Pelbagai simpulan masa lalu itu menen- tukan apa yang mungkin terjadi di masa mendatang. 'Menjadi' Jika kita tak menyadari kekuatan kon- teks, maka kita akan melakukan hal yang sama berulang-ulang, namun mengharap- kan hasil yang berbeda. Apa salahnya? Per- hatikan analogi berikut ini. Di awal abad ini, para ilmuwan anggap waktu sebagai sesuatu yang konstan. Tapi fisikawan yang mempelajari cahaya mene- mukan bukti bahwa ada yang salah. Sayang- nya, mereka 'meluruskan kesalahan itu de- ngan menciptakan 'kebenaran semu' lain- nya, bahwa kecepatan cahaya-lah yang ber- variasi. Kala Einstein berspekulasi bahwa kece- patan cahaya konstan, ia harus mencari-cari Untuk mereinvensi diri, pertama-tama variabel apa yang menyebabkan elastisitas ia harus bisa membongkar konteks tersem- kosmos. Waktu adalah satu-satunya calon. bunyi itu. Baru kemudian menciptakan Einstein menciptakan teka-teki intelektual konteks baru. Kalau belum ada konteks yang memaksanya untuk melihat "di luar REPRO Tapi, pada saat di tengah usaha perubahan atau krisis, ketakpercayaan mendadak muncul sebagai hambatan serius. Ini dijelaskan lewat piramidanya Maslow. Puncak piramid adalah kebutuhan mengaktuali- sasi diri. Dalam lingkungan kerja baru yang men- jalankan pemberdayaan, aktualisasi diri sangat dianjurkan. REPRO kotak." Dengan dua teori relativitasnya, ia berhasil merevolusi dunia fi- sika. Einstein mampu menciptakan konteks baru untuk melihat jagad raya. Seperti fisikawan abad lampau, para ma- najer menganggap 'melakukan' sebagai sua- tu konstanta: memanajemeni adalah 'mela- kukan sesuatu. Para manajer dipilih dan di- promosikan atas dasar kemampuannya 'melakukan sesuatu. Tetapi pernahkah anda beranggapan bahwa konstantanya ada- lah hal lain dan 'melakukan' adalah varia- belnya? Kepercayaan dalam masa perubahan berdasar- kan dua hal: prediktabilitas dan kapabilitas. Da- lam tiap organisasi, orang ingin tahu apa yang Seperti Einstein, untuk menguasai rein- vensi, eksekutif harus masuk ke dalam wi- layah yang tak nyaman dan belum dikenal- nya, wilayah 'menjadi. Menjadi' mengu- bah tindakan; konteks membentuk pemikir- an dan persepsi. Bila anda mengubah kon- teks-yaitu landasan untuk memahami du- nia- maka tindakan pun ikut berubah. Konteks menentukan panggung: apakah si aktor sekadar melakukan gerakan ataukah menghidupkan suatu peran. Kita menyebut orang yang tak berubah sebagai konservatif. Mereka adalah orang-orang yang hanya berkonsentrasi pada apa yang dilakukan- nya, sedangkan 'menjadi' diabaikannya. Kokoro Mungkin karena kita tak pernah mau menggabungkan filsafat domestik dengan manajemen modern (barat). Padahal, orang barat sendiri mengakui hanya punya sedikit cantelan mental atau kata-kata perihal 'menjadi.' Jepang misalnya, punya kokoro: perjalanan melintasi kehidupan untuk me- nyempurnakan diri. Sebaliknya, barat me- nilai kemajuan mereka berdasarkan kemak- muran pribadi. Bagi orang Jepang, sekadar 'melakukan sesuatu tiada artinya, kecuali kalau ia bertambah bijak. Dalam organisasi lama, kapabilitas ditentukan oleh hasil akhir. Kini orang sadar, jika prosesnya terkendali maka hasilnya pasti tercapai. Akibat ancangan baru ini, ada perubahan makna kesa- lingtergantungan. Pegawai tak lagi bergantung pada perusahaannya dalam hubungan hirarkis. Perusahaan dan pegawainya saling bergantung; bahkan antarpegawai juga saling bergantung. Saling Bergantung Satu organisasi adalah jaringan kesalingter- gantungan. Perubahan pada satu bagian mempe- Sedangkan dasar piramid adalah keamanan fi- ngaruhi keseimbangan seluruh bagian lainnya. sik. Dan inilah yang tak bisa diberikan oleh mana- Karenanya, memanajemeni perubahan merupa- jemen dalam lingkungan kerja baru yang kompe- kan dinamika yang penuh tantangan tak terduga. titif. Persaingan yang semakin keras, downsizing Gerak organisasi punya banyak dimensi - buda- dan tuntutan konsumen menimbulkan ketiadaan ya, strategi, pendidikan, sistem informasi, tekno- keamanan kerja. logi yang saling bergantung. Jika tak seimbang, Akibatnya, para manajer menunjukkan pesan proses reengineering akan menjadi sekadar latih- yang bertentangan kepada para pegawainya. di an pemetaan. satu pihak, mereka minta karyawan untuk meng- aktualisasi diri. Di lain pihak, keamanan mereka tak terjamin. Dalam situasi seperti itu, kepercaya- an menjadi kritis. tu tertentu. Selanjutnya bisa diduga. Tim mengada- kan serangkaian pertemuan untuk meme- nuhi tenggat. Namun mereka tidak bicara dengan siapapun di luar tim. Ketika tenggat (deadline) sudah sampai, mereka melapor kepada bos, dan mengusulkan cara untuk memberitahu orang lain apa yang telah me- reka kerjakan. Tim Manajemen Transisi Manajemen adalah Komunikasi Ada satu alat bantu untuk menciptakan batnya, betapapun baiknya disain yang nisasi, untuk menjamin seluruh inisiatif keseimbangan antara perubahan dan stabi- dirancang tim itu, tidak akan sukses. perubahan cocok satu sama lain. TMT terdi- litas: Tim Manajemen Transisi (TMT), seke- ri atas 8-12 orang. Para anggota dan upaya lompok pemimpin perusahaan yang mela- mereka harus diterima oleh struktur kekua- por kepada CEO. Tim itu menumpahkan se- saan organisasi. Selama proses perubahan,. luruh waktu dan energinya untuk memana- mereka bertindak seperti "dewan kepresi- jemeni perubahan. Jika proses perubahan denan" di balik layar. sudah stabil, TMT bubar. Memanajemeni perubahan berarti me- manajemeni hubungan antara orang-o- rang yang memimpin usaha perubahan dan mereka yang berharap menerapkan strategi baru, memanajemeni konteks or- ganisasional dimana perubahan terjadi, dan memanajemeni hubungan-hubungan emosional yang penting untuk setiap transformasi. Kebanyakan perusahaan mendekati per- ubahan dengan cara ini: CEO atau kepala di visi mengumumkan bahwa akan ada peru- bahan, menunjuk gugus tugas, dan meminta tim itu untuk melapor kembali setelah wak- Pendekatan ini menjamin kegagalan up- aya perubahan. Asumsi CEO dan tim. "Ka- mi belum mengatakan sesuatu, maka kami belum berkomunikasi." Padahal, sebalik- nya. Segala sesuatu yang tak dikerjakan atau dikerjakan merupakan pesan, merupakan informasi. Pengumuman perubahan, pe- nunjukan tim, adalah pesan, adalah pertan- da yang bisa dibaca oleh seluruh anggota or- ganisasi. Pertanyaannya, bagaimana mencapai keseim- bangan itu? Salah satu cara yang riskan adalah menyerahkan pada kesadaran masing-masing manajer perihal kesalingtergantungan antarbagi- an tadi. Pilihan lain yang telah terbukti sukses a- dalah Tim Manajemen Transisi (TMT). swt Terasing karena Informasi Skenario seperti ini biasa terjadi di mana saja. Sebuah perusahaan media besar tiba- tiba mengumumkan perubahan struktur ke- pada karyawannya yang kemudian ternyata sama sekali tak bisa berjalan. Sebuah kong- lomerasi membeli dan mendadak mengu- bah manajemen perusahaan yang sekarat, yang lagi-lagi tak berhasil. MINGGU, 1 SEPTEMBER 1996 Ketika saatnya implementasi, perusaha- an itu harus membayar mahal atas kesalah- an komunikasi mereka. Para manajer dan pegawai merasa terasingkan dan tak dihar- gai. Pendapat mereka tak pernah diminta, perhatian dan perasaan mereka tak pernah dipertimbangkan. Pelajaran terpenting di sini: manajemen adalah pesan. Segala hal yang dikatakan dan tak dikatakan manajer adalah pesan. Terlalu banyak manajer yang beranggapan bahwa komunikasi adalah fungsi staf PR dan sumber daya manusia. Semestinya ko- munikasi menjadi prioritas bagi tiap mana- jer di tiap tataran. Hal itu semakin penting dalam upaya perubahan. Pesan itu harus konsisten, jelas dan terus menerus diulangi. Perlu waktu bagi orang-orang untuk mendengar, mema- hami dan meyakini pesan itu. Dan jika me- reka tak suka dengan apa yang mereka de- ngar, maka perlu waktu lebih lama lagi agar mereka sanggup menghadapi perubahan itu. Bagaikan orang sakit yang menjalani tiga operasi sekaligus: tulang patah, kencing batu, dan paru-paru. Tap operasi sukses, tapi pasien tetap mati karena ter- kejut. Dari sudut pandang para pemimpin yang telah terlibat dalam upaya perubahan itu selama berbulan-bulan, pesan itu su- dah basi. Namun yang lebih penting lagi adalah sudut pandang semua orang di da- lam organisasi. Apakah mereka sudah mendengar pesan itu? Apakah meraka mempercayainya? Apakah mereka tahu maksudnya? Sudahkah mereka menginter- nalisasikannya? Jika manajer belum men- dengar, melihat dan berbicara banyak un- tuk mengetahui jawaban atas semua perta- nyaan itu adalah ya, maka komunikasi be- lum berjalan sama sekali. Dalam tiap organisasi, informasi adalah kekuasaan. Dan akses pada informasi diten- tukan oleh siapa saja yang boleh menghadi- ri suatu pertemuan. Karenanya, penunjuk- kan tim merupakan isyarat siapa yang pu- nya dan tak punya kekuasaan. Bila tim memilih untuk memberitahu orang lain, maka ada kekosongan informa- si. Bila tak ada percakapan sebagai bagian proses perubahan, maka orang mengisi- nya dengan gosip. Biasanya gosip lebih buruk dan negatif daripada yang sesung- guhnya terjadi. Bila tim mematikan infor- masi dengan orang lain di dalam organi- TMT bukanlah lapisan birokrasi baru sasi, maka mereka mencegah orang-orang yang terdiri atas eksekutif yang bakal pen- itu untuk memahami disain prinsip-prin- siun. Juga bukan komite pengarah. TMT sip yang akan mengarahkan mereka. Aki- mengamati seluruh usaha perubahan orga- 8 Tugas Paradoks Reengineering Sulitnya Meraih Kepercayaan Pegawai Hubungan antara Pemberdayaan dan Rekayasa Ulang Salah satu paradoks perubahan adalah bahwa ke- bisa diharapkan alias prediktabilitas. Karenanya, percayaan sulit ditegakkan pada saat kita paling di tengah perubahan, kepercayaan tergerus kala membutuhkannya. Banyak perusahaan yang aturan-aturan dasar berubah. Dalam kontrak memberi kepercayaan pada para pegawainya. lama, antara lain ada kesepakatan: sebagai imbal- an loyalitas dan dedikasi bertahun-tahun, mereka memperoleh jaminan kerja atau jenjang karir. 3 Emosi dan Reengineering Paradigma Baru, Manajemen Perasaan 120- a ikut menyadari per Selama ini para manajer diminta me- Program perubahan yang sukses menun. Mereka ikut menyadari perasaan mereka ninggalkan perasaannya di balik pintu. Ini jukkan bahwa organisasi besar membuat sendiri terhadap seseorang yang memain- kesalahan terbesar. Perilaku memang lebih aksesibel bagi manajer daripada perasaan. Tapi, juga tidak benar kalau dikatakan tiada tempat bagi perasaan di tempat kerja. jaringan orang-orangnya langsung mela- lui nilai-nilai - dan nilai-nilai itu pada dasarnya merupakan keyakinan dan perasaan. kan peran yang sama dalam kehidupan me- reka. Akhirnya tim penyusun mengubah norma perusahaan yang menyangkut pera- saan. Banyak CEO menganggap ini sebagai per- soalan filsafat atau lebih buruk lagi teologis, dan dianggapnya tak berkaitan dengan ma- najemen. Padahal, 'menjadi'nya organisasi menentukan konteksnya, kemungkinan-ke- mungkinannya. Konteks hanya bisa berubah kalau ada perubahan 'menjadi." Perubahan pada dasarnya menyangkut perasaan. Perusahaan yang menginginkan pegawainya menumpahkan seluruh jiwa raganya, harus menerima bahwa emosi ada- lah hal penting dalam gaya manajemen ba- ru. Paradigma manajemen lama mengata- kan di tempat kerja orang hanya boleh me- rasakan emosi yang mudah dikontrol alias yang "positif." Paradigma manajemen baru mengatakan memanajemeni orang adalah memanajemeni perasaan. Usaha revitalisasi kerap gagal karena kita tak mencerna "what a business is." Ba- nyak perusahaan taksi meniru program- program Blue Bird seperti sistem prosen- tase dan pelatihan untuk sopir. Tapi semua- Masalahnya bukanlah apakah orang nya gagal menyamai, karena mereka tak me- punya atau tidak emosi "negatif." Melain- ngubah 'menjadi' dan konteksnya. swt kan, bagaimana menghadapi perasaan itu. Mengapa Reengineering Gagal? Inilah warisan manajemen ilmiahnya EW. Taylor. Padahal tantangan kini adalah menginovasi kerja mental, bukan meniru kerja fisik. Tujuannya adalah mengajar ribuan orang untuk berfikir strategis, meng- enali pola, dan mengantisipasi masalah dan kesem- patan sebelum terjadi. Memanajemeni perubahan tak seperti menjalan- kan satu mesin pada waktu tertentu yang segala hu- Masalahnya, bagi kebanyakan eksekutif, memana- bungannya sudah mapan. Sebaliknya memanajemeni jemeni perubahan tidaklah seperti tugas lain yang perubahan melibatkan banyak proyek pada waktu pernah mereka hadapí. Pelbagai model operasional yang sama. Satu perusahaan mungkin secara bersama- yang biasa dipakai ternyata tidak bermanfaat untuk memanajemeni perubahan. an menjalankan TQM, rekayasa ulang, pemberdayaan pegawai, dan beberapa program lain untuk mening- katkan kinerja. Lalu, tugas CEO menjadi pimpinan nya- ta yang terlihat, terus menekankan trans- formasi, konteks dan alasan bagi arah baru perusahaan. Sedangkan tugas TMT adalah melahirkan pedoman dan menjamin bah- wa semua orang memahami dan menerap kan pedoman itu. Ini berarti kapten tim pada dasarnya COO transisi. Ia harus pu- nya bakat dan kredibilitas, memahami visi jangka panjang perusahaan, punya penge- tahuan menyeluruh atas bisnis perusaha- an, dan mengantungi kepercayaan dari CEO. Ketika proses perubahan mulai stabil dan menuju fase perbaikan terus menerus, TMT bubar. Sampai saat bubar itu, mereka bertanggung jawab penuh atas segala peru- bahan. TMT melapor berkala kepada CEO meski tak tiap hari. TMT punya otoritas pendanaan, kekuasaan menghentikan pro- jek yang tak cocok dengan arah seluruh per- ubahan, dan masukan perihal evaluasi pro- jek dan orang atau tim yang menjalankan projek. Tapi kunci upaya perubahan bukanlah melakukan tiap potong program itu sendiri-sendiri, melainkan mengaitkannya dan menyeimbangkan seluruh poto- Masalahnya sederhana. Kita terbiasa memakai ngan. Dalam memanajemeni perubahan, tugas paling model mekanistik untuk memanajemeni pekerjaan fi- kritis adalah memahami bagaimana potongan-poto- sik yang kemudian diterapkan pada model mental ngan itu saling imbang, bagaimana perubahan satu dari organisasi masa kini. Kila terbiasa memecah- unsur akan menggerakkan perubahan pada unsur la- mecah perubahan menjadi potongan-potongan kecil innya, bagaimana penahapan dan kecepatan mempe- dan memanajemení potangan itu. ngaruhi seluruh struktur. swt TMT punya satu orang yang memperha- tikan masalah emosional dan perilaku yang timbul akibat perubahan. Sekaligus menja- mín semua manajer dan bagian juga mem- perhatikannya. Seluruh tim bersifat lintas- fungsional dan berasal dari pelbagai tataran di dalam organisasi. swt Selama ini orang beranggapan peru- berkali-kali diberitahu ada "program dan keyakinan akan mengikutinya. pemberdayaan (empowerment). bahan berjalan seperti ini: visi baru di perubahan" yang sesungguhnya tak me- Empowerment bukan berarti penga- kenalkan, orang-orang mengubah sikap, ngubah apa-apa. Mereka adalah tipe o- baian atau membiarkan apa saja yang di- dan otomatis perilaku mereka ikut beru- rang yang akan mengatakan, "Saya perca- Perilaku Eksekutif lakukan pegawai. Mengijinkan orang me- bah. Hasilnya, kinerja perusahaan me- ya kalau sudah melihatnya." Perubahan perilaku seharusnya per- lakukan sesuatu yang berbeda tidaklah ningkat. Setelah menyaksikan pening- Reaksi para pegawai ini menunjuk- tama-tama terjadi pada diri eksekutif. membantu jika mereka tak mampu mela- Dalam konteks baru, akibat downsizing misal- katan itu, orang akan menguatkan komit- kan alasan mengapa banyak program Para pemimpin mustinya bertanya kepa-kukannya. Ijin itu malah menjebak mere- nya, jaminan itu lenyap. Padahal orang tetap me- men mereka atas program perubahan itu. perubahan gagal: model perubahan ini da diri sendiri: Bagaimana kita menun- ka menuju kegagalan. Menentukan kon- ngejar prediktabilitas. Tapi prediktabilitas harus Dan spiral kesuksesan itu akan berlanjut. tak berkaitan dengan realitas. Konteks taskan masalah kita? Siapa yang harus teks perubahan berarti menyiapkan para berubah bentuk dan dapat diterapkan pada situ- Sayang sekali, kini tidaklah realistik perubahan di banyak perusahaan se- dilibatkan? Bagaimana kita menentukan, pemain, memahami apa yang mereka asi berbeda. Prediktabilitas terdiri atas niat dan mengharapkan orang-orang bersikap sungguhnya berlawanan arah dengan ini. mengenali dan mengganjar perilaku ketahui dan tak ketahui, bekerja bersama aturan dasar. Kalau pemimpin semakin banyak juara" dalam menghadapi perubahan. Perubahan harus dimulai dengan peru- yang tepat? Baru kemudian bersama-sa- mereka, mengamati pekerjaannya, mem- menjelaskan niat dan aturan dasar itu, semakin Kini dengan gampang kita bisa mengum- bahan perilaku. Kalau ini menghasilkan ma dengan para pekerjanya mencari ja- beri umpan balik, menciptakan dialog te- banyak orang yang bisa menduga apa yang akan pulkan seonggok orang-orang sinis yang peningkatan kinerja, maka kegembiraan waban atas semua pertanyaan itu. Itulah rus menerus dengan mereka.swt terjadi pada dirinya bahkan ditengah-tengah situasi yang terus berubah. 1 Bagian kedua dari kepercayaan adalah kapabi-Reengineering 577 litas. Untuk mempercayai organisasi, manajer dan reportnya harus menentukan kapabilitas yang bisa disediakan masing-masing. Tiap pihak harus percaya bahwa pihak lain mampu menja- lankan peran barunya. MENYEIMBANGKAN PERUBAHAN DAN KEMANDEGAN Reengineering adalah jargon yang kini paling po- puler di kalangan perusahaan. Banyak perusahaan mencobanya. Ada yang gagal, tak sedikit yang sukses. Yang jelas, semuanya membawa perubahan. Per ubahan adalah sesuatu yang bersifat personal. Agar terjadi perubahan di dalam organisasi, tiap individu harus berfikir, merasa dan melakukan sesuatu yang berbeda. TMT PUNYA 8 TANGGUNG JAWAB: Memantapkan konteks perubahan dan memberikan pedoman. . Memberikan sumber daya yang tepat. Satu perusahaan multinasional ingin mengubah nilai-nilai mereka. Maka diben- tuklah tim penyusun. Berbulan-bulan me- reka menumpahkan energi intelektualnya, tapi belum ada hasilnya. Suatu kali, sebe- lum pertemuan, mereka melakukan perca- kapan informal. Salah seorang eksekutif menceritakan masa kecilnya bersama ka- keknya, sampai akhirnya menangis. Bila perusahaan menolak perasaan di tempat kerja, ada dua hal yang terjadi. Perta- ma, manajer memotong dirinya sendiri dari kehidupan emosinya. Bahkan lebih penting lagi, mereka terputus dari ide-ide, solusi, dan perspektif baru yang dapat disumbang- kan orang lain. Memang benar, membiarkan sekelom- pok orang menumpahkan seluruh emosi Di dalam perusahaan, tabu terbesar bagi mereka bisa menimbulkan spiral negatif. eksekutif senior adalah menangis, menun- Namun ada cara yang mudah dan efektif un- jukkan kelembutan dan duka. Namun, keti- tuk mengatasinya, dengan mengatakan: ka eksekutif tadi menangis, yang lain mera- "Anda boleh mengunjungi Kota Kesedihan, sakan hubungan yang kuat dengan dirinya. tapi dilarang pindah ke sana." ■ swt • Mengkoordinasi dan menyesuaikan projek. Menjamin kongruensi pesan, aktivitas, kebijakan, dan perilaku. ● Memberi kesempatan untuk penciptaan kerjasama. • Mengantisipasi, mengenali dan memaparkan persoalan orang- orang. • Menyiapkan massa kritis. MAA REPRO