Arsip

Halaman Artikel

Halaman Lainnya

Konten

PERISKOP para pekerja acap bingung dengan visi itu. Mereka bertanya-tanya, "Mengapa ia menjelaskan suatu ma- sa depan yang menurut pengalaman kami tidak pernah bisa dimaterial- isasi?" Pelbagai rencana dibuat berdasar- kan anggapan perusahaan tentang bagaimana segalanya berjalan di sini dan pengalaman para pegawai atas program perubahan sebelumnya. Ini semua membuat masa lalu selalu menjadi pedoman, dan masa depan tak pernah bisa diraih. Dengan reinvensi, kita bisa men- ciptakan kemungkinan baru untuk masa depan. Kemungkinan yang me- nurut pengalaman dan prediksi me- rupakan hal yang tak mungkin. Sir Colin Marshall pada dekade 1980-an mencanangkan British Airways men- jadi "penerbangan favorit sedunia" padahal saat itu mereka termasuk penerbangan terburuk sedunia. Deklarasi dari CEO itu merupa- kan bagian penting dari reinvensi ka- rena membangkitkan perhatian, mi- nat dan komitmen. Jika deklarasi itu dinyatakan dengan tepat, maka sela- REPRO PF MANAJEMEN PERUBAHAN Eksekutif pun Perlu Merombak Gaya Berfikir etika organisasi mengganti lu bisa dibayangkan (mengirim ma- tor pusat Amerika mulai merecoki terancam. Saat mereka memilih K CEOnya, biasanya disertai nusia ke bulan) atau sederhana kantor Paris, dan Paris bersitegang menjalankan reinvensi, mereka me- nia). Deklarasi itu menjadi kutub Utara, titik fokus. Sebaliknya, se- buah visi adalah rincian dari kondisi yang diharapkan itu dan kriteria pe ngukuran kesuksesannya. T Sebuah deklarasi memaksa anda untuk masuk ke dalam masa depan. Menjalankan serangkaian langkah untuk menjadi penerbangan favorit sedunia sekarang, bukan suatu hari nanti. Sir Colin mulai memimpin British Airways dengan mendatangi bagian yang mengurus penumpang dan menanyakan apa yang dibutuh- kan agar deklarasi itu tercapai. Men- jadi yang terbaik di mata konsumen berarti juga menempatkan operasi penerbangan di bawah departemen pemasaran, sehingga semua kepu- tusan operasi bermula dari kepen- tingan penumpang. Tapi apa yang terjadi jika perusa- haan sudah meraih masa depannya? Ke mana lagi akan pergi? Itulah yang terjadi pada Haagen-Dazs usai suk- ses mengekspor identitas "Dedicated to Pleasure"nya ke Eropa pada 1989. Setelah kemenangan tercapai, bi- rokrasi mulai mengambil alih. Kan- MANAJEMEN PERUBAHAN Graphics berhasil menggaet penghasilan 95,2 juta dolar AS. James H. Clark yang mendirikannya pada 1982, yakin bahwa "komputer visual" adalah gelombang ma- sa depan. Pada saat itu, grafik komputer baru dua dimensi. Inovasi mantan profesor di Universitas Stanford ini memungkinkan orang mencip- takan grafik tiga dimensi yang bergerak di layar komputer. Dari ilmuwan penyusun molekul, insinyur perancang pesawat, sampai seniman menjadi lebih produktif karenanya. (Dinosaurusnya Jurassic Park, cyborg logam cair dalam Terminator 2, dan makhluk laut dalam The Abyss, diciptakan dengan komputernya Silicon Graphics.) Presiden Direktur Silicon Graphics, Ed McCracken -bergabung pada 1984 sete- lah 16 tahun di Hewlett-Packard- adalah arsitek dari strategi dan strukturnya. Dan menurutnya, satu-satunya sumber keung- gulan kompetitif adalah tetap berada di puncak inovasi. VISI PENDIRI ara eksekutif dan pemilik perusahaan yang sedang krisis kerap terhenyak atas ironi bahwa penyebab krisis itu sama persis dengan faktor-faktor yang membuat perusahaan mereka berkembang besar. Dan sebagai konsultan saya tahu banyak eksekutif yang sulit menerimanya. Terlanjur ada ikatan emosional dengan strategi lama itu. Akibatnya, mereka sulit menerapkan perubahan, rekayasa ulang atau reinvensi. REPRO PF Eropa; departemen pemasaran meri- saukan pengeluaran sales dan opera- si toko. Untunglah GM Haagen-Dazs International, John Riccitiello, sadar bahwa ia kehilangan momentum. Karenanya, ia mengubah "Dedicated to Pleasure" menjadi "celebrating the experience of being alive." Dengan deklarasi itu, ia memutus- kan diri untuk menjamin tiap kon- sumennya merasa kunjungan ke toko Haagen-Dazs adalah saat-saat yang penuh kenangan. Ini antara lain sa ngat mempengaruhi kebijakan re- krutmen. Ia tak sekadar mencari or- ang yang bisa melap meja dan meng- antarkan es krim, tapi orang yang bisa menciptakan peristiwa indah, misal- nya membawa es krim seperti orang Padang membawa belasan piring ma- kanan. Karena itu pula diadakan jaba- tan baru, "magic director," yang mer- ancang ide-ide untuk menciptakan peristiwa kenangan bagi konsumen. Sebuah sigi internasional menun- jukkan banyak eksekutif senior yang enggan merenungkan ide-idenya maupun dirinya sendiri. Mereka ber- tindak seperti aristokrat yang merasa MANAJEMEN PERUBAHAN Pasar cepat sekali berubah sehingga menimbulkan chaos. Mereka beraksi atas chaos itu dengan berusaha mempertahan- kan diri atau sekadar satu langkah di de- pan. Sebaliknya, perusahaan yang kadar suksesnya jauh melampaui yang lain, tak mau sekadar bereaksi. Merekalah yang melahirkan chaos. Dan kunci untuk men- jadi pencipta chaos adalah selalu menjadi pemimpin inovasi. Industri komputer 'contohnya. Mereka yang anggap komputer berubah menjadi Kunci dalam proses katalisasi pe- rubahan itu adalah pengkajian diri. Kunci inilah yang acap tak bisa diraih para profesional. Mengapa? Karena mereka terjebak dalam ruti- nitas organisasional yang defensif demi mempertahankan status dan menjaga rasa aman. Dalam mencari sumber masalah, mereka selalu me- lihat ke luar (diri maupun ke luar pe- rusahaan): menyalahkan kebebalan konsumen atau klien, kekaburan tujuan strategis, lingkungan yang tak terduga. Agar perusahaan bisa menjalan- kan perubahan, banyak manajer me- minta stafnya untuk memahami konsumen mereka. Padahal, mereka baru akan bisa memahami konsu- men kalau mereka sudah memahami diri sendiri, yaitu riwayat hidup pe- rusahaannya sendiri. "Pikiran" per- usahaan itu baru bisa diubah dengan melihat ke dalam, bukan ke luar. Ma- sa depan dikendalikan dengan meli- hat ke masa lalu. Krisis perusahaan merupakan sindroma empat tahap.. Pertama, pengucapan visi pendiri. Kedua, konsolidasi mekanisma pe- ngarahan. Ketiga, kurangnya umpan balik. Dan terakhir, menguatnya ruti- nitas organisasional defensif. Tiap perusahaan mulai dengan visi, yang terdiri atas dua unsur ter- kait: konsep produk yang disasarkan pada pasar tertentu, dan gagasan pe- rihal cara mengorganisasi kebutuhan perusahaan agar seluruh kesempa- tan pasar bisa diraih. Henry Ford tak sekadar membuat mobil standar un- tuk pasar massal, namun juga me- ngembangkan sistem produksi mas- sal yang memungkinkan para pega- wainya membeli mobil itu. Micro- softnya Bill Gates tak hanya mendi- sain software untuk PC, tapi peru- sahaan itu merupakan bukti bahwa orang-orang yang dihubungkan melalui PC dapat diorganisasi men- jadi tim bernilai tambah. swt harga- meningkat 10 kali lipat tiap 3,5 tahun (7 tahun pada dekade 1980- an, 10 tahun pada 1970-an). yang langkah dan hasilnya tak ter- duga. Karenanya, banyak yang me- milih mundur. Seperti orang tua yang patuh untuk berolahraga aman tanpa rasa sakit. keharusan mengundang eksekutif profesional dari luar keluarga, men- ingkatkan keahlian manajer yang sudah ada, konflik dengan anggota keluarga lainnya, dst. Usulan ini ak- hirnya ditolaknya. Padahal masih ada pilihan lain: mereinvensi diri, penyelidikan se- Jika anda bertanya apa yang di- rius terhadap diri sendiri sebagai pe- lakukannya seharian, ia menjawab, mimpin. Ini bukanlah proses psiko- "bekerja keras demi pertumbuhan logis untuk meluruskan yang salah, perusahaan." melainkan pertanyaan mendalam Namun, setelah yang akan mengungkap konteks merenungkan. yang selama ini dipakainya untuk kembali dirinya, mengambil keputusan. ia sadar bahwa Seperti organisasi, manusia punya selama ini ia ber- konteks. Konteks adalah strategi ter- operasi dari kon- sembunyi untuk menghadapi kehi- teks menghinda- dupan. Konteks menentukan semua ri konflik. Kon- pilihan kita. Dari permukaan, konteks teks itu tak kon- adalah rumus kemenangan, sumber sisten dengan kesuksesan. Tapi jika diperiksa lebih ambisi pertum- dalam, konteks ini adalah kotak yang buhannya. membatasi tindakan seseorang, apa yang mungkin dan tak mungkin di- lakukannya sebagai pemimpin. la Seorang CEO berambisi mening- katkan pendapatan tahunan bisnis keluarganya dari 5 miliar menjadi 50 miliar dalam 5 tahun. Toh ketika ada Setiap kenaikan dua kali kelipatan sepu- luh, paradigmanya berubah karena segala- nya juga berubah: software, disain, dan pe- ngepakan. Jika anda tak mengubah paradig- ma, maka produk anda cepat menjadi komo- ditas. Itulah yang terjadi pada pasar PC. Apa jadinya kalau satu perusahaan yang tadinya pemimpin inovasi membiar- kan dirinya tergelincir? swt/harvard business review proposal untuk masuk pasar baru atau menambah produk, yang dili- lalu menantang keluarganya: in- gin 50 miliar yang penuh kon- flik atau 5 miliar yang stabil. swt MANAJEMEN PERUBAHAN MANAJEMEN PERUBAHAN Rekayasa Ulang, Berubah atau Mati B elakangan ini banyak peru sahaan multinasional seper- ti Kodak, IBM, Amex, dan GM mengganti CEOnya. Padahal semuanya adalah eksekutif de- ngan sederetan sukses seperti menjalankan reengineering, me- naikkan produktivitas dan keuntu- ngan. Meskipun begitu, daya saing terus melemah, sehingga memak- sa dewan membuang mereka. Apa yang salah? Jawaban se- derhananya, "kepemimpinan Me- reka menjawab "kepemimpinan" karena menurut mereka, solusi atas persoalan perusahaannya adalah perubahan." Tentu saja, setiap orang yang merasa dirinya pemimpin bisa me- lakukan perubahan. Tiap CEO tahu bagaimana menciptakan tim lintas- fungsional, mengurangi cacat pro- duk, merancang ulang proses bis nis untuk menekan biaya dan me- ningkatkan kinerja. Tapi yang dilu- pakan oleh para CEO itu adalah: perubahan besar saja tak cukup bagi banyak perusahaan. Banyak program perubahan sesungguhnya hanya merawat gejala saja, tidak menyembuhkan kondisi dasarnya. Perusahaan seperti itu tak perlu memperbaiki diri. Mereka harus me reinvensi diri. mudian mengubah konteks yang selama ini mengungkung perusahaan. Ini memak sa mereka untuk mengubah pula jati diri organisasi dan menciptakan visi masa de- pan yang kuat. Itulah reinvensi. Untuk menjalankan reinvensi, ada be- berapa langkah yang bisa diambil: 1. Menyusun Tim Reinvensi bukan sekadar meng- ubah apa yang sudah ada, melain kan menciptakan yang belum ada. Seekor kupu-kupu bukanlah ke- pompong yang diperbaiki; kupu-ku- pu adalah makhluk yang berbeda dari kepompong. Kala British Air- ways memutuskan menjadi pener- bangan favorit sedunia pada deka- de 1980-an, mereka menghadapi tantangan untuk menjadi perusa- haan yang berbeda," bukan seka- dar "perusahaan yang lebih baik." MINGGU, 13 APRIL 1997 simpulan masa lalu itu menentukan apa yang mungkin terjadi di masa mendatang. Untuk mereinvensi diri, perta- ma-tama la harus bisa membong kar konteks tersembunyi itu. Baru kemudian menciptakan konteks baru. Kalau belum ada konteks ba- ru, segala yang dilakukan perusa- haan untuk meningkatkan daya saing memperbaiki jasa, mem- percepat proses produksi pal- ing-paling hanya menimbulkan pe- rubahan episodik. Sebaliknya, de- ngan konteks baru, perusahaan akan mampu mempertahankan peningkatan itu, apapun yang ter- jadi dalam lingkungan bisnis. Akan tetapi, kebanyakan ekse- kutif takut menjalankan reinvensi. Karena mereka takut membuang konteks lama-yang pernah me- nyukseskan mereka. Analoginya, anda punya warisan istana dari nenek. Tanpa anda ketahui, seluruh bola lampu di istana itu bersinar biru, bukan kuning. Namun anda cuma merasa tak suka dengan suasana istana itu. Maka anda membuang waktu dan uang untuk mencat ulang, membeli mebel dan karpet baru. Akhirnya, anda tahu soal lampu itu dan menggantinya. Maka semua yang telaah anda per- baiki menjadi tak berguna. Konteks adalah warna lampu, bukan ba- rang-barang dalam ruangan. Kon- teks mengubah apa yang kita lihat, biasanya tanpa kita menyadarinya. IBM adalah contoh perusahaan yang banyak mengubah barang di ruangan tapi tak mengubah kon- teksnya. IBM menjalankan banyak teknik bisnis mutakhir seperti kuali- tas Six Sigma (cacat 3,4 per sejuta unit), pemberdayaan, delayering, dan downsizing, tapi karena IBM tak mengubah konteksnya (1BM way) maka semua program perubahan itu bukan merupakan langkah me- nuju masa depan yang lebih kuat. ✓KONTEKS Ketika perusahaan mereinvensi diri, ia harus mengubah premis dan asumsi dasar yang dipakainya un- tuk mengambil keputusan dan tin-✓ dakan, alias konteks. Konteks ada- lah produk pengalamannya dan in- terpretasinya atas masa lalu: Kon- teks menentukan budaya atau peri- laku sosial organisasi. Pelbagai Ciptakan Chaos untuk Meraih tas bisnis yang tumpang tindih, dll. Konsep Barat yang terbiasa menganggap Semakin beragam, semakin banyak kon- organisasi seperti mesin, redundansi itu Tugas pertama tim adalah membongkar flik. Karenanya, banyak manajer yang tak dianggap tak efisien dan pasti disikat dan mengungkapkan situasi kompetitif tahan konfrontasi karena beranggapan me dalam proses reengineering. Tapi bagi or- perusahaan yang sebenarnya. Proses ini ju- rekalah yang seharusnya "berkuasa." Pada- ang Jepang, redundansi dan kebauran men- ga akan mengungkap pelbagai kendala pe- hal, paradoksnya, pengendalian diri itu ciptakan ketegangan dan mendorong dia- rubahan organisasi -konteks. Perusahaan menghalangi invensi, belajar dan komitmen. log dan komunikasi. Mereka juga mencip- tak bisa pergi "dari sini" menuju "ke sana" Konflik bisa memercikkan proses kreatif. takan kompetisi internal. Sony misalnya, tanpa mengetahui apa sesungguhnya "di Emosi kerap menyertai ketegangan dalam mengembangkan produk baru selalu sini" itu. Dan tak bisa melakukan reinvensi kreatif. Dan emosi itu tak selalu menye- menugaskannya kepada beberapa tim. Tugas memimpin perjalanan reinvensi tanpa mengetahui apakah "di sana" itu. nangkan. Salah satu perusahaan yang ter- Konflik memang berdampak organisasio- tak bisa diserahkan hanya kepada 8-10 Ancangannya melalui diagnosis yang kenal menggunakan konfrontasi langsung nal dan psikologis, namun juga merupakan eksekutif. Mereka mudah mencapai kon- bisa memberi gambaran menyeluruh ten- dan keras adalah Intel. Jika anda terbiasa bahan bakar penting untuk revitalisasi. sensus, dan sulit memaksa mereka untuk tang bagaimana kerja organisasi. Asumsi po- bermin tenis, Intel bermain rugby. Namun 5. Rekayasa Kendala memeriksa diri sendiri. Karenanya kelom- sisi strategis dan kebutuhan konsumen apa tak ada persoalan pribadi, semuanya demi Jelaslah reinvensi merupakan jalan pok itu perlu diperluas dengan melibat- yang tak lagi andal? Unit fungsional mana perusahaan. berliku penuh kendala: sistem yang teran- kan para pemegang saham utama -pega- yang paling berpengaruh? Apakah pe- Banyak orang keliru menganggap kul- cam gagal, tenggat yang harus dipenuhi, wai yang membuat segalanya berjalan. ranannya di masa depan masih sepenting tur Jepang sangat mengagungkan konsen- dll. Jika organisasi ingin mereinvensi diri Merekalah sumber daya kunci. Ada pada masa lalu? Sistem utama apa yang sus. Padahal di Honda, setiap pegawai bo- sendiri, kendala itu mustinya sengaja di- munikasi informal, teknisi unggul, atau utama perusahaan ini? Apa nilai-nilai ber- nya, tiap orang membuka semua kartunya eksekutif harus mengidentifikasi kompe- yang merupakan pusat dari jaringan ko- menggerakkan bisnis ini? Apa kompetensi leh meminta pertemuan waigaya. Aturan- rancang, bukan muncul kebetulan. Tim peran penting lainnya. Orang-orang yang sama yang merupakan roh perusahaan ini? dan langsung membicarakan masalahnya. tensi utama yang ingin mereka bangun, selama ini jarang terlihat tapi berperan 3. Menciptakan Kedaruratan besar. Tujuannya adalah efek roda terbang: Waigaya mensahkan ketegangan sehingga titik-titik lemah dari kemampuan yang hasil meraih keuntungan tipis, Silicon itu tak selalu menghasilkan keuntungan bisa memotong R&D dan hubungan de- cukup banyak pemain kunci terlibat se- ganan membicarakan kelemahan kompe- organisasi Jepang juga dicirikan oleh re- kannya. Jika semuanya berjalan, organisa- Banyak perusahaan terjangkiti keeng- proses belajar menjadi lancar. Struktur kini dimiliki dan kemudian memroyeksi- hingga mampu menciptakan momentum titif perusahaan. Padahal suatu ancaman dundansi -pengulangan database, aktivi- si akan menjadi liat. swt Selama ini orang beranggapan industri Keunggulan kompetitif dekade ini bisa untuk memajukan proses. adalah bisnis komoditas. Karenanya, cara digenggam kalau anda membuat konsumen yang semua orang mengetahuinya tanpa Pertama-tama para pemain kunci ini mau membicarakannya, jauh lebih meru- bersaing adalah menyingkat waktu produksi merasa bahwa anda merancang produk harus menentukan apakah perusahaannya sak daripada ancaman yang dibicarakan. dan segera masuk pasar. Mereka yakin bah- khusus untuknya. Sulit memberi nilai ingin tetap kompetitif atau tidak. Proses Perusahaan harus menghadapi masa- wa pasar massa jauh lebih penting daripada tambah kalau anda menoleh dari konsumen. penentuan itu akan penuh konflik. Tapi lah yang mengancam hidupnya agar pu- hasil canggih, karena volume besar men- Belum pernah ada pasar komoditas mereka harus menghadapinya agar hubu- nya keberanian untuk melepas masa lalu ciptakan ekonomi skala. Dan karena peru- yang perubahan teknologisnya secepat ngan antarpribadi menjadi semakin kuat. sahaan itu beranggapan harga adalah kunci dalam industri komputer. Kinerja Perubahan hubungan itu penting untuk berkompetisi di dalam pasar massa, maka kekuatan perhitungan dibandingkan melancarkan komunikasi. mereka berusaha keras menurunkan biaya. Keunggulan Kompetitif S yang menggetarkan dari IBM nologi tinggi, melakukan kompetisi ber- sampai Apple dan Digital. Ketika dasar waktu yaitu lebih cepat, lebih banyak perusahaan komputer hanya ber- efisien dan lebih murah. Ternyata strategi ilicon Graphics. Inilah perusahaan Banyak industri, termasuk yang bertek- komoditas, yakin kalau komputer akan se- makin murah. Itu berarti persaingan ber- gantung pada biaya produksi dan distri- busi, bukan inovasi. Karenanya, mereka lebih besar. Apa yang salah? ngan konsumen. dan merangkul masa depan. Lima Ling- karan adalah buku pedoman bagi samurai Jepang yang ditulis berabad-abad lalu. Itulah yang dialami oleh Ford kala Buku ini menyarankan agar samurai mem- transformasi pada 1980-an. Selama 25 bayangkan kematian senyata mungkin tahun, Divisi Engineering dan Power Train sebelum pertempuran berlangsung. Kare- baku saing. CEO memerintahkan mem- na "sudah mengalami mati" maka rasa ta- buat struktur organisasi baru untuk menja- kut sudah tak tersisa sama sekali. wab pertanyaan: power train melapor ke 4. Menjaring Perbedaan engineering atau sebaliknya? Delapan Ada hukum sibernetika yang berbunyi: bulan mereka bertengkar dengan hasil: pe- untuk menghadapi keragaman eksternal, rubahan mendasar pola hubungan antar- suatu sistem harus menciptakan keraga- pribadi. Sedangkan struktur organisasi man internal. Keragaman itu mulai dari nyaris tak berubah. Kelancaran komuni- sekadar berbeda pendapat di ruang rapat, kasi itu merupakan pilar Ford dalam sampai bereksperimen lewat saluran tak memperpendek masa pengembangan mo- resmi. Dan hampir semua opini dan peri- REPRO PICTORIAL 3 bervariasi. Kala Einstein berspekulasi bah- wa kecepatan cahaya konstan, ia harus mencari-cari variabel apa yang menyebabkan elastisitas koe- mos. Waktu adalah satu-satunya calon. Einstein menciptakan teka- teki intelektual yang memaksanya untuk melihat di luar kotak." De- ngan dua teori relativitasnya, ia ber- hasil merevolusi dunia fisika. Einstein mampu menciptakan kon- teks baru untuk melihat jagad raya. Seperti fisikawan abad lampau, para manajer menganggap 'mela- kukan' sebagai suatu konstanta: memanajemeni adalah melaku- kan' sesuatu. Para manajer dipilih dan dipromosikan atas dasar ke- mampuannya 'melakukan sesua- tu. Tetapi pernahkah anda berang- gapan bahwa konstantanya adalah hal lain dan 'melakukan' adalah va- riabelnya? Seperti Einstein, untuk mengua- sai reinvensi, eksekutif harus ma- suk ke dalam wilayah yang tak nya- man dan belum dikenalnya, wilayah menjadi! Menjadi mengubah tin- dakan; kontéks membentuk pemi- kiran dan persepsi. Bila anda me- ngubah konteks -yaitu landasan untuk memahami dunia- maka tindakan pun ikut berubah. Konteks menentukan panggung: apakah si aktor sekadar melakukan gerakan ataukah menghidupkan suatu peran. Kita menyebut orang yang tak berubah sebagai konser- vatif. Mereka adalah orang-orang yang hanya berkonsentrasi pada apa yang dilakukannya, sedangkan menjadi diabaikannya. Mungkin karena kita tak pernah mau menggabungkan filsafat do- mestik dengan manajemen mod- ern (barat). Padahal, orang barat sendiri mengakui hanya punya se- dikit cantelan mental atau kata-kata perihal menjadi Jepang misalnya, punya kokoro, perjalanan melintasi kehidupan untuk menyempurna- kan diri. Sebaliknya, barat menilai kemajuan mereka berdasarkan ke- makmuran pribadi. Bagi orang Je- pang, sekadar melakukan sesuatu tiada artinya, kecuali kalau ia ber- tambah bijak. MENJADI Jika kita tak menyadari kekuatan konteks, maka kita akan melakukan hal yang sama berulang-ulang, na- mun mengharapkan hasil yang ber- beda. Apa salahnya? Perhatikan analogi berikut ini. Di awal abad ini, Banyak CEO menganggap ini sebagai persoalan filsafat atau le- bih buruk lagi teologis, dan diang- gapnya tak berkaitan dengan ma- para ilmuwan ang- gap waktu seba- gai sesuatu yang najemen. Padahal, 'menjadinya or- konstan. Tapi fisi- ganisasi menentukan konteksnya, kawan yang mem- kemungkinan-kemungkinannya. pelajari cahaya Konteks hanya bisa berubah kalau menemukan bukti ada perubahan 'menjadi. bahwa ada yang Usaha revitalisasi kerap gagal salah. Sayangnya, karena kita tak mencerna "what a mereka melurus business is. Banyak perusahaan kan' kesalahan itu taksi meniru program-program dengan mencipta- Blue Bird seperti sistem prosentase kebenaran dan pelatihan untuk sopir. Tapi se- b semu' lainnya, muanya gagal menyamai, karena bahwa kecepatan mereka tak mengubah menjadi cahaya-lah yang dan konteksnya. swt Apa & Bagaimana Gugus Tugas Reinvensi Smas ebuah organisasi yang sadar akan del baru dari 8 menjadi 5 tahun, dan pe- laku yang menyimpang norma itu sinonim masa lalunya kerap termotivasi ningkatan kualitas. dengan konflik. REPRO PI